中国葡萄酒的发展和其各地代理商的发展密切相关。各品牌的代理商功不可没，甚至可以说某些品牌的成长是伴随着其主流代理商的成长而成长起来的。葡萄酒代理商的发展主要经历了的四个阶段：
第一阶段：杂货铺式阶段
从改革开放的80年代初开始，许多勤于劳作、头脑灵活并肯于吃苦的个体劳动者开始了初期的商品买进卖出。“让一部分人先富起来”、“下海”是当时的代名词。那时，商品十分紧俏，很多后来的代理商当时大多在当地的“国营糖酒公司”工作，有条件，有门路。这一时期他们大部分是以“杂货铺”形式出现，主要以零售为主。他们大都在这一阶段开始了资本的原始积累，也成为中国社会主义市场经济中代理商发展的初级阶段。
第二阶段：批发商阶段
在经过了一定的市场积累后，具备了一定的能力和实力。在80年代末90年代初，这些“杂货铺”们开始批零兼营，拥有了自己相对固定的客户群，零售商和批发商开始出现分化。这个阶段的零售商基本上是上门提货，而批发商因为无力配送，也基本上是等客上门，即所谓的“坐商”。一时间，各地的批发市场如雨后春笋，发展的规模和速度十分惊人，而且在市场上所起的作用也非同小可。此时，批发商自身成几何级数的发展速度使他们由早期的单纯加价流通进入了竞价竞争时期。中国葡萄酒的许多大代理商都是在这一时期开始真正发展的，而且多数都是以广东、福建等地区为主。但是，用竞价的方式吸引客户，对于批发商自身来说毕竟不是长久之计。
第三个阶段：配送时代
随着市场竞争的加剧，批发商们逐渐意识到自己的客户不但需要物美价廉的商品，而且还需要提供相应的服务，特别是送货服务。于是批发商们开始加强自己在这方面的功能，添置运输工具，为零售商提供送货服务。他们采取传统的沿街售卖方式，赚取为客户提供附加服务所创造的利润。随着经验的不断积累，他们的销售方式也逐渐融入了预售、电话订货等新形式。这样一来，代理商的发展就进入了“配送时代”。而“配送时代”的到来和发展，使得批发代理商具备了初级的物流功能。与此同时，批发市场的流通功能在逐步弱化，并且由于受自身功能的限制，不少批发市场开始衰落。此时的批发代理商们已不再依靠店铺门面吸引顾客，他们租一间仓库、一部电话、几辆车就完全可以运转起来。但是，这个阶段的代理商们往往依靠自己所代理的主导商品生存，对商品生产企业的依赖程度较高，没有科学的经营和管理策略，生存的步伐依然飘忽不定。
第四阶段：品牌代理时代
随着消费者品牌消费习惯的成熟，已经具备配送能力和固定客户群体的代理商们成为比较固定的品牌代理商，经营品种逐步形成了“精而良”的特点。他们意识到了产品细分的重要性，目光开始着眼于那些利润高且平稳的产品。根据市场动态要求生产商特供或定制适应市场的热销产品。不同的代理商在同一大类的产品中拥有自己独特的经营空间，与此相匹配的经营运作方式是代理在某区域买断商品或包装，由生产企业为某地区专门生产某品牌或包装的产品，由代理商负责在该地区的独家推广和销售。 20世纪90年代末，生产企业曾经纷纷效仿国外消费品制造商的直销经营模式，越过代理商，直接与零售商打交道，试图控制大的零售终端。运作之初，产品铺货率直线上升，但是，高额的销售费用和由于自身管理体系不健全而造成的经营风险，也使这些企业苦不堪言。
无论是生产商还是代理商，能以最小的成本与消费者产生沟通是其目的。那么，往往还是当地的代理商最熟悉当地的市场环境，生产企业只要做好产品的研发工作、制定好销售政策、处理好和代理商的关系就可以了。
目前这种销售模式依然是主流模式，那么，代理商目前面临的现实处境是什么呢？
第一：利润在降低
一方面因为市场变化了，竞争加剧了，要达成相同销量目标的成本逐年上升，特别是营销From EMKT.com.cn成本上升幅度大，但产品价格却在向下走，所以利润变薄了；另一方面，生产企业在和代理商最初的合作中，往往给予很大的支持力度，但随着代理商的日益强大，生产企业的支持也在不断地缩减，也降低了代理商的利润；再有就是代理商的管理问题造成的。代理商在发展壮大的过程中，企业管理问题日益突出，其中由于管理不善而浪费现象非常严重。很多代理商的负责人善于开源，但节流方面做得远远不够，典型的问题就是“舍得花大钱，不舍得花小钱”，造成了很多隐形的资源浪费。
第二：处境很尴尬
代理商始终不是品牌的所有者，其双重身份决定了既要讨好生产企业，又必须规避自己的风险。品牌是别人的，自己无论做得多么大，最终只是赚了些钱。很多生产企业都是一年签定一次合同，那么代理商就有随时被撤换的危险。即使代理商的市场做得很大，生产企业即使不敢随便说撤就撤，但这种后顾之忧依然让代理商坐立不安。而对于中小代理商就更加尴尬，做其他品牌的生意，怕企业知道后怀疑自己的忠心，失去对自己的支持；不去多找几个品牌，降低成本，增加边际效益，又担心未来被甩掉。
第三：脚踏几只船
目前，中国葡萄酒企业和经销商的关系大多是“一半是火焰一半是海